jueves, 27 de diciembre de 2007

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Michael Porter desarrolló una metodología para analizar el sector industrial. Ocupando esta herramienta, podemos analizar el sector donde se desarrolla la empresa agrícola. Se trata de un análisis externo y si se quiere hacer una analogía con el conocido análisis FODA se concentra principalmente en las Oportunidades y Amenazas.
Esta herramienta nos ayuda a determinar si la industria representa una buena opción o no. Se debe señalar que en general un sector que presente altas barreras es más atractivo que uno que presente bajas barreras.
Las cinco fuerzas consideradas por Porter son; el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores o clientes. Se analizará a continuación cada una de ellas y se adaptará al sector agrícola.

1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia a la facilidad o dificultad que tienen los nuevos competidores para entrar en el sector que se esté analizando y se subdivide en:
1.1 Economías de escala: Se refiere principalmente a la unidad económica eficiente. No es lo mismo pensar en el número de hectáreas necesarias para producir eficientemente lechugas comparado con el número más eficiente de hectáreas en la producción de arándanos. Se debe considerar que si la unidad productiva implica alto número de recursos, el incentivo para entrar en este mercado será bajo.
1.2 Diferenciación del producto. En el sector agrícola se pueden establecer diferencias a través de la variedad cultivada o con la marca, especialmente si se exporta o se trabaja con supermercad, por ejemplo se puede trabajar con un producto orgánico certificado.
1.3 Requisitos de capital: Corresponde principalmente a los recursos financieros necesarios para implementar y sostener un proyecto productivo. A mayores requisitos menor cantidad de interesados.
1.4 Costos de cambio de un proveedor: Como en Chile los proveedores de insumos agrícolas son muy competitivos ,esta barrera no es muy significativa, salvo en algunos casos de monopolio geográfico como es el caso de proveedores de energía eléctrica.
1.5 Acceso a los canales de distribución: Mientras más restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribución, más difícil será el ingreso.
1.6 Desventajas de costos: Sin considerar la escala, esta característica es bastante habitual en el caso agrícola, ya que se debe considerar que algunos tienen mejores condiciones climáticas, edáficas o hídricas. Se puede mencionar además que existen patentes, los subsidios del gobierno o costos de la mano de obra.
1.7 Política gubernamental: Las regulaciones del gobierno pueden limitar y en algunos casos, impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, u otro tipo de limitaciones.
2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. La rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
2.1 Número de competidores. A mayor número e igualdad entre los competidores más intensa será la competencia. Caso de los productores de tomate para consumo fresco.
2.2 Crecimiento del sector. Cuando la demanda tiene un crecimiento lento los competidores buscan una mayor participación de mercado.
2.3 Costos fijos y de almacenamiento. Cuando estos costos son elevados; por un lado se tiende a producir más y por el otro apenas se produce, se trata de vender lo más rápidamente posible. Acarreando una disminución de los precios y una alta rivalidad.
2.4 Diferenciación o costos de cambio. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto. En general es el caso de frutas y hortalizas para consumo fresco, la rivalidad en precios será intensa. Si la diferenciación es alta, caso de los productos agroindustriales se buscará la fidelización de un nicho dentro del mercado.
2.5 Intereses estratégicos elevados. Ocurre frecuentemente cuando una empresa permanece en un sector principalmente por los negocios asociados que por el negocio en sí.
2.6 Incrementos importantes en la capacidad productiva. La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado es atractivo en términos de rentabilidad, esto hace normalmente que los productores realicen proyectos más grandes entre otras cosas, ya que hay mayores posibilidades de financiamiento por parte de la banca. Esto genera que cuando el grueso de los planteles entra en producción la rivalidad entre los productores sea intensa. Hay que recordar el caso del kiwi.
2.7 Competidores diversos. La competitividad se vuelve más intensa cuando los competidores son muy diferentes o cuando no se conocen y no pueden llegar a acuerdos sectoriales.
2.8 Barrera de salida. Si estas son altas. En los momentos difíciles la intensidad de la rivalidad será alta, principalmente cuando los activos son especializados.
3. La presión de productos sustitutos. Es un factor clave en el sector agrícola, ya que existe un alto grado de sustitución entre especies como variedades. Lo que es válido para frutas y hortalizas. No olvidar que la disminución del precio de un sustituto, traslada la curva de la demanda hacia la izquierda provocando una disminución tanto de la cantidad como en el precio. Se puede promover la diferenciación o simplemente promover un aumento generalizado en el consumo de frutas y hortalizas.
4. El poder de negociación que ejercen los proveedores. Los proveedores pueden ejercer gran poder y disminuir el poder de negociación del agricultor cuando son escasos y por otro lado cuando poseen bienes o servicios muy especializados. ¿Qué hacer en este caso?. La respuesta es comprar los insumos agrícolas a varios proveedores y por otro lado preferir aquellos insumos o servicios fáciles de reemplazar.
5. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores. Los compradores tienen gran poder de negociación cuando compran parte importante de la producción de una zona o al comprar una parte significativa de los productos de un agricultor. También tienen gran poder negociador en el caso de conocer bien la estructura de costos del agricultor o peor aún, cuando representan una amenaza de integración vertical hacia atrás, es decir, tienen la capacidad de producir los productos que están comprando. En el caso chileno ocurre con mayor frecuencia con las agroindustrias o las exportadoras. ¿Qué hacer?. Una alternativa es diversificar los clientes o establecer una integración vertical hacia delante, como por ejemplo convertirse en comprador mayorista del producto que se está produciendo, esto se puede realizar a través de la asociación. Esto último incluso puede ayudar a aumentar el poder de negociación frente a los proveedores.

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